 
|
Перспективы вашего предприятияConvincing SME's to Always Have a Global Perspective Оригинал статьи: http://www.going-global.com/articles/convincing_SME's_tohave_global_perspective.htm Джеффри П. Грэм (Jeffrey P. Graham) Нынешняя мощь внутреннего рынка США вовсе не побуждает малые и средние предприятия обращать свой взор на развитие экспорта. Как недавно мне поведала одна дама, занятая в производстве: «Какого лешего я должна думать о каких-то там международных рынках, о маркетинге, когда вот они старые, добрые Соединённые Штаты, вот он готовый для меня рынок сбыта? На этом рынке у меня не возникает проблем. Здесь не надо проводить исследований, не надо затевать какие-то новые ходы. С какой стати мне озабочиваться дополнительной головной болью?» Действительно, в её словах есть определённый смысл. И ответ на подобный риторический вопрос вовсе не так уж очевиден, в нём сокрыта одна из тяжёлых проблем, которая, в свою очередь, породила дилемму для поставщиков услуг в сфере международного бизнеса. Убедить малое или среднее предприятие, а тем паче поставщика услуг в том, чтобы они всегда рассматривали международный рынок в качестве перспективы своего развития — это задача неимоверной трудности. Особенно в ситуации, когда предприятие процветает и без этого. Производители товаров и поставщики услуг, особенно в США, утратили нюх за прошедшие сорок с лишним лет, которые охарактеризовались небывалым экономическим ростом внутреннего рынка сбыта. Для многих малых и средних предприятий трата лишнего доллара на что-то, касающееся рынка внешнего, была просто непредставима вплоть до середины 80-х гг. прошлого столетия, когда японские и другие иностранные производители стали доминировать в некоторых индустриях. Сложившаяся тогда ситуация, по крайней мере, кое-чему научила всех нас: вопли Америки по поводу наступающих японцев есть несомненное доказательство того, что времена процветания, бума, имеют обыкновение заканчиваться. Международные же корпорации-монстры понимают циклический характер бизнеса. А фактически, именно цикл подъёма внутренних рынков капиталистических стран во второй половине XIX века и вызвал к жизни появление этих самых транснациональных конгломератов. А теперь попробуйте втолковать это упрямому директору малого или среднего предприятия, который отрицает очевидные вещи. Те из нас, кто работает в международном бизнесе, наблюдали феномен спада-подъёма за последние двадцать лет не единожды. Хорошо помню случившийся как-то разговор на торговой выставке. Я подошёл к директору одной из компаний и спросил его, какие шаги тот предпринял, чтобы как-то «глобализировать » свою компанию. Никогда не забуду его ответ: «Мне нет никакого дела до глобализации! Мой бизнес отлично идёт в США!» Я, не зная специфики его работы, попытался было убедить его в том, что мой вопрос — вообще-то! — имеет серьёзную подоплёку. Вот она, простая логика: товар его компании продавался тем компаниям в США, которые работали в индустрии, которая стала быстро развиваться именно на международном рынке. Напрасно. Не убедил. До сих помню самодовольную ухмылку и его грубый жест рукой, мол, отстань. Это произошло в июне. Я ещё раз звонил ему в сентябре, чтобы продолжить разговор, но его секретарь передала мне, что он отказывается говорить со мной. Не о чём. Ничего не изменилось. Вернувшись из отпуска в конце года, я увидел от своего секретаря четыре сообщения с просьбой срочно позвонить. От одного и того же лица. Не понимая, что такого срочного может быть, я, тем не менее, сразу же позвонил человеку. Оказалось, что это тот самый директор с выставки. Чей бизнес в июне месяце процветал. Ныне, спустя полгода, от фирмы практически ничего не осталось. Как выяснилось, она продавала почти 90% своей продукции одному-единственному покупателю, компании, директором которой был приятель моего визави по гольф-клубу. Приятеля, как оказалось, внезапно уволили, а новая команда решила у моего собеседника более ничего не покупать. Сейчас этот товарищ целыми днями бился над тем, как найти иностранных покупателей на свой товар. Его компания обанкротилась ровно за две недели до того, как из-за границы пришёл первый заказ. Эта правдивая история показалась вам необычной. Однако любой человек, работающий в сфере международного бизнеса и особенно с малыми предприятиями, может рассказать вам кучу подобных историй. Дело вовсе не в дружеских отношениях между главами компаний. У всех у нас есть родственники и друзья, и все мы помогаем им в их начинаниях. Проблема в другом: для малых и средних предприятий выход на международную арену предполагает совершенно иной формат, совершенно иную специализацию, совершенно иной подход: на всю эту перестройку нужно время. Вам следует знать, что любой консультант, любой клерк банка, работающий по международным делам, любой служащий по экспорту-импорту повязан сложившимися нормами, отношениями и процедурами уже давно принятыми во всём мире. И быстро прорваться — не удастся. Поэтому-то консультирование в сфере международного бизнеса бывает так непонятно с первого взгляда. Работники малых и средних предприятий страшно не любят «чужаков» — консультантов по международному бизнесу. Тому есть причины и они легко объяснимы. Самые очевидные: малые предприятия обычно — это компании, где работают либо одна семья, либо узкий круг единомышленников, друзей. И среди них, разумеется, вряд ли можно отыскать специалистов по международному бизнесу. Поэтому, почти в 100% случаев приход такого консультанта возможен только со стороны. Ситуация «свой — чужой» усугубляется ещё и тем, что малые и средние предприятия зачастую вовсе не берутся в расчёт аналитиками бизнеса. А это уже ведёт к другому: отсутствие интереса или простого освещения деятельности малых и средних предприятий позволяет последним глубоко зарыться в «щели», откуда их можно вытянуть лишь для самого общего обсуждения в узких рамках индустрии, в которой они работают, либо в самой общей атмосфере бизнеса. Есть и ещё одна неприятная вещь — большинство директоров предприятий на за что в этом не признаются (тем не менее, это — факт), — решение о приглашении консультантов на фирму принимается лишь для того, чтобы либо утвердить уже принятое решение, либо предоставить какие-то данные или факты, которые подпадают под интерпретацию, опять же, уже принятого решения. Между тем, консультанты это — доктора. Если доктор заходит в палату, и вы говорите ему, что у вас по всей видимости язва, но не даёте ему свою кровь и мочу на анализ, не позволяете провести другие процедуры, то он, наверно, вряд ли поставит вам правильный диагноз. Возвращаясь в сакраментальному вопросу дамы из начала статьи: «Какого лешего я должна думать о каких-то там международных рынках, о маркетинге, когда вот они старые, добрые Соединённые Штаты, вот он готовый для меня рынок сбыта?» Ответ таков. Если ваша компания МОЖЕТ экспортировать производимый товар или услуги — это указывает на то, что компания чувствует себя хорошо. Если для того, чтобы проснуться завтра утром, вам надо сегодня пройти три километра, это вовсе не означает, что ваша трёхкилометровая прогулка в будущем будет также бесполезна, как сейчас. Сегодня ваша компания НЕ экспортирует товары и услуги. Сегодня вашей компании это НЕ нужно. Сегодня ваша компания и так делает прибыль. Но это вовсе не означает, что ваша компания будет делать прибыль завтра. Вспомните универсальное высказывание: «Если возможность не используется, то она — теряется!» Самое лучшее время для планирования своего развития наступает тогда, когда вас ещё не принуждают к этому обстоятельства! Те малые и средние предприятия, у которых неплохо идут дела на внутреннем рынке, пребывают в зоне относительного комфорта. Директора таких предприятий должны использовать этот шанс — дать себе возможность открыть новые места сбыта продукции, с тем чтобы прибыль предприятия не могла в будущем зависеть лишь от одного рынка. Вот несколько вещей, которые можно сделать:
Немного рекламы: |
 |
|
© 1998 Справочная служба русского языка
 |
||